Thirtieth Anniversary Issue on Progress and Priorities in Direct Support
Construir equipos más fuertes
Cómo los equipos de autogestión están cambiando el trabajo de los DSP… Y la vida de las personas
«Si no es ahora, ¿cuándo? Si no nosotros, ¿quién?» — John Lewis
Es hora de una revolución en HCBS
El mundo está cambiando, más rápido y más profundamente de lo que la mayoría de nosotros esperábamos. Para el sistema de servicios basados en el hogar y la comunidad (HCBS), este momento exige más que adaptación. Exige la transformación.
En el corazón de esa transformación hay una simple verdad: Los sistemas diseñados para apoyar a las personas con discapacidades no pueden centrarse en la persona si no están centrados en las personas para quienes brindan el apoyo.
Los profesionales de apoyo directo (DSP), la columna vertebral de la fuerza laboral, realizan el trabajo más esencial en HCBS. Sin embargo, con demasiada frecuencia, siguen estando mal pagados, infravalorados y limitados por jerarquías rígidas que ahogan su potencial.
Si queremos resultados diferentes, debemos trabajar —y pagar— de manera diferente.
Ir primero—otra vez
Durante más de dos décadas, Valores en Acción (Valores) se ha asociado con personas que utilizan servicios para promover los ideales de autonomía, elección y control.
En el camino, a menudo hemos elegido «ir primero». Valores fue una de, si no, la primera organización de Pennsylvania en:
- Proporcionar habilitación residencial sin ser propietario de vivienda, asegurando la separación de la vivienda de los servicios;
- Actuar como socio de demostración con el Instituto de Discapacidades de Temple University para dirigir una subvención del Consejo de Discapacidades del Desarrollo que promovió el servicio de Bróker de Apoyos en Pensilvania e impactó la definición del servicio, las calificaciones y la tasa de reembolso;
- Ofrezca el servicio de Bróker de Apoyos. El servicio de bróker de soporte permite asistencia y apoyo para las personas que se autodirigen a uno o más de sus servicios de HCBS. Los apoyos incluyen ayudar a las personas con tareas relacionadas con el empleador, el cumplimiento de las regulaciones y reglas y el desarrollo de apoyos naturales;
- Contrato con investigadores certificados independientes para asegurar investigaciones de abuso libres de conflictos;
- Influir en la Oficina de Programas de Desarrollo de Pensilvania en la expansión del Servicio de Transición de Vivienda y Sostenimiento de Arrendamientos, evidenciando la necesidad de requisitos de calificación ampliados, aumentando la tasa de reembolso y el Piloto de Vivienda de Apoyo al demostrar la eficacia del Servicio de Transición de Vivienda y Sostenimiento de Arrendamientos en HCBS.
Nuestro paso a equipos autogestionados (SMT) es el siguiente paso en ese legado. Esto no es un ejercicio de cambio de marca. Es un rediseño de cómo el poder, la responsabilidad y los recursos (incluidos los salarios) se distribuyen en las organizaciones de servicios.
Cuando los más cercanos a la persona tienen autoridad, mejores resultados siguen, para todos.
«Lento pero seguro… algunos equipos sobresalen en la autogestión de sus horarios, cubriéndose mutuamente y comunicando las actualizaciones sin necesidad de apoyo de la gerencia, facilitando sus reuniones y registrando las decisiones que toman para garantizar la rendición de cuentas».
El trabajo de Valores se basa en un creciente movimiento internacional, incluido el modelo Buurtzorg en los Países Bajos, e iniciativas como Sistemas de Aprendizaje Humano y la Red de Apoyo Autogestionado. Todos comparten una idea central: Cuando se comparten la autoridad y la rendición de cuentas, los servicios humanos prosperan.
¿Qué es un equipo autogestionado?
Un equipo autogestionado es un grupo de empleados, y personas que participan en los servicios, que comparten la responsabilidad de las decisiones diarias, la resolución de problemas y las operaciones. En lugar de depender de la supervisión para dirigir su trabajo, los equipos reciben apoyo a través de coaching, información transparente y estructuras de toma de decisiones compartidas. La idea se inspira en Buurtzorg, donde los pequeños equipos de enfermería autodireccionados, apoyados por una jerarquía mínima, ofrecen una atención de mayor calidad, mayor satisfacción del personal y menores costos administrativos.
En Values, los equipos están organizados en «vecindarios» geográficos. También consideramos las necesidades de apoyo de cada persona que requiere conocimientos y habilidades especializadas, así como relaciones establecidas. Cada equipo incluye personas que usan servicios, profesionales de apoyo directo (DSP) y facilitadores de apoyo comunitario (CSF). Los CSF actúan como mentores y entrenadores, no como gerentes. Esta estructura crea nuevas oportunidades para que los DSP crezcan profesional y financieramente sin dejar el apoyo directo. Pagar salarios dignos no es aspiracional, es esencial.
Voltear la jerarquía
Las jerarquías tradicionales centralizan la autoridad y aíslan la toma de decisiones. También normalizan los salarios estancados. Los equipos autogestionados (SMT) desafían ambos supuestos.
Cuando los DSP tienen autoridad real, los salarios de pobreza se vuelven indefendibles. Los SMT realinean la compensación con la contribución, construyendo tanto equidad como rendición de cuentas.
La economía de la confianza y la autonomía no es abstracta, son impulsores del rendimiento.
La investigación de organizaciones autogestionadas muestra una menor rotación, relaciones más sólidas y una mayor satisfacción para el personal y las personas apoyadas por igual.
Qué significa para los DSP
En un SMT, los DSP ayudan a dar forma a los planes, no solo a implementarlos. Con esa influencia viene la rendición de cuentas compartida: Participación en la elaboración de presupuestos, programación, planificación y mejora continua. A cambio, los SMT ofrecen lo que las jerarquías tradicionales rara vez hacen: Autonomía, dignidad, progresión salarial y respeto profesional.
Cómo se toman las decisiones
Los equipos autogestionados utilizan una toma de decisiones estructurada y basada en el consenso. El proceso está construido para la resolución, no para la discusión interminable. Una vez que se toman las decisiones, la rendición de cuentas se comparte. La transparencia es clave. Los equipos revisan los resultados, comparten información y adaptan sus prácticas juntos. Este enfoque no solo refuerza la confianza, sino que garantiza un uso responsable de los fondos públicos.
Los verdaderos desafíos
La transición a la autogestión no es simple. Los sistemas presupuestarios, las expectativas de cumplimiento y los hábitos de larga duración hacen que sea un trabajo complejo.
Pero la complejidad no es excusa para la inacción. Values está abordando estos desafíos a través de una planificación clara, estratégica y táctica, comunicación honesta, retroalimentación directa y honesta, y una profunda confianza. El cambio lleva tiempo, pero vale la pena. Estamos trabajando con un evaluador externo para hacer un seguimiento del progreso, así como de los desafíos y para adaptarnos según sea necesario, en función de los datos. Cuando las personas experimentan la propiedad compartida de su trabajo, la energía cambia, del cumplimiento al compromiso.
Valores que fundamentan el trabajo
Los equipos autogestionados no son solo un modelo operativo, sino que encarnan los valores de VIA: Respeto, amabilidad, responsabilidad, apertura y asociación.
«En mi cabeza, siempre va a empoderado. Solo empoderar a los empleados para que tomen decisiones».
La remuneración justa y la responsabilidad compartida no están separadas de estos valores; son prueba de ellos. Al alinear la forma en que trabajamos con lo que creemos, construimos un sistema más humano para todos los involucrados. El desafío continúa proporcionando un salario digno cuando la organización depende de los fondos de Medicaid. Mientras que la Oficina de Programas de Desarrollo del Departamento de Servicios Humanos de Pensilvania se ha comprometido a aumentar las tasas de reembolso específicamente para los servicios basados en la comunidad, el salario digno para un adulto sin hijos es de $23.32/hora. Nuestro salario inicial es de $19.00/hora, aunque la mayoría de los DSP comienzan en $20.00/hora o más. Un componente del Plan de Transición de SMT incluye el desarrollo de una estructura de incentivos para equipos de alto rendimiento.
Una llamada a los DSP… y al campo
Los DSP siempre han desempeñado el papel más importante en el HCBS. Es hora de que nuestros sistemas reflejen esa verdad.
Conozca su valor. Hipótesis de interrogación. Liderar a través de las relaciones.
Cuando las decisiones y los recursos se confían a las personas más cercanas a la persona, los resultados mejoran de manera consistente y mensurable. Los equipos autogestionados piden más, pero también dan más: Influencia, dignidad, crecimiento salarial y un asiento real en la mesa.
El futuro de HCBS depende de reimaginar no solo cómo servimos, sino cómo lideramos juntos.