Número especial sobre la transición en un contexto global para las personas con discapacidad intelectual, del desarrollo y otras discapacidades
Perspectivas de los empleadores sobre la transición
Durante una entrevista, Traub explica por qué y cómo AMC Theatres empezó a trabajar con los distritos escolares locales para contratar a jóvenes con autismo. Él recuerda que el presidente de la Sociedad de Autismo de América dijo que si AMC Theatres podía contratar a jóvenes con autismo para trabajos que implicaran trabajar directamente con los clientes, eso sería "algo que nadie había hecho antes".
Los responsables de la empresa se dieron cuenta enseguida de que habían creado barreras para las personas con autismo. Cambiaron la forma de entrevistar a los candidatos a un puesto de trabajo para no pasar por alto injustamente a los buenos trabajadores.
También tomaron en cuenta los problemas sensoriales en los cines, como las luces brillantes, los suelos pegajosos y un gran cambio de temperatura si los trabajadores estaban cerca de la máquina de hacer palomitas.
Para que los programas de transición y las empresas colaboren mejor, los distritos escolares deben iniciar antes el proceso de transición, dijo el. Las empresas no deben considerar estos esfuerzos como una obra de caridad, sino como una forma de hacer que su personal sea mejor que nunca. Deben estar dispuestas a participar en el cambio del proceso de transición para que se traduzca en una mejor mano de obra para la empresa y mejores puestos de trabajo para los empleados.
Bienvenido, Andy. Háblanos de esa época de cuando estuviste en AMC Theatres, de cuando la empresa estadounidense colaboró con un programa local de transición para contratar a jóvenes con autismo para trabajos en cines.
Andy Traub: AMC llevaba haciendo experiencias cinematográficas sensoriales para los clientes desde 2007, y ganamos un premio por ello un par de años más tarde, así que nuestro Director ejecutivo (CEO), Gerry López, fue a este evento de gala y se dejó llevar por las buenas vibras que había. En un momento dado, preguntó: "¿Qué más podemos hacer?". El presidente de la Sociedad Americana del Autismo en ese momento, Scott Badesch, dijo que si pudiéramos contratar a personas con autismo para trabajar en las funciones de atención al cliente en nuestros teatros, eso sería algo que nadie había hecho antes. Gerry me dijo: "Quiero que averigües cómo contratar a personas con autismo en nuestros puestos de trabajo de atención al cliente".
Sinceramente, era un proyecto que me daba mucho miedo. Y creo que ahí es donde caen muchos empleadores. No quería estropearlo, o salir en las noticias, con alguien diciendo: "Bueno, han intentado hacerlo bien pero lo han estropeado todo". Así que eso es un miedo, las relaciones públicas negativas.
De todas formas, llamé a la Sociedad de Autismo y dije, ayúdame a superar esto. No sé lo suficiente como para ser capaz de sacar esto adelante y así nos sentamos durante tres días de desayunos, comidas, cenas, bebidas y todo lo demás, 13 personas de todo el país. Y nos dimos cuenta rápidamente de que habíamos levantado barreras con consecuencias totalmente imprevistas. Sistemas de seguimiento de candidatos que se agotaron demasiado pronto. Las evaluaciones que creamos y que todo el mundo utilizaba para reducir el embudo, en realidad se deshacían de las personas neuro diversas muy rápidamente. Y acabábamos de lanzar un nuevo sistema de seguimiento de candidatos y evaluaciones el año anterior. Eso fue difícil de digerir.
Incluso le pedimos a nuestra empresa de seguimiento de candidatos que dijera que esto no estaba funcionando, y ellos dijeron que lo pondríamos en la hoja de ruta. Y nosotros dijimos: la hoja de ruta tiene que ser mañana o no podremos hacer lo que queremos hacer. Pasamos de esa reunión inicial a hacer nuestra primera contratación en 90 días.
Nos asociamos con el programa de transición del distrito escolar local, porque pensé que era el lugar más seguro para ir en lugar de tratar de reclutar a la gente. Nos ayudaron a cambiar la forma de entrevistar a la gente. Nos deshicimos de las entrevistas en papel y de entrevistar a la gente en una oficina de 12 por 12 sin ventanas. Creamos la entrevista itinerante, en la que se pueden ver todas las partes del edificio. Nuestros directores generales tuvieron que hacerse cargo de esto. No era algo que pudiera asumir un miembro del personal sin experiencia. La dirección tenía que hacerlo suyo.
El entorno es donde hemos dado un gran giro. Estar detrás del mostrador desde una perspectiva sensorial, ¿cómo es? Tengo luces brillantes en mis ojos, tengo un sistema de punto de venta de 14 capas, tengo suelos pegajosos y un cambio de temperatura significativo cuanto más me acerco a la máquina para hacer palomitas. Todas esas cosas en las que no habíamos pensado antes. Y luego las preguntas de la entrevista, como: "¿Qué harías si encontraras 20 dólares en el suelo?" Usted y yo podríamos jugar a ese juego y dar la respuesta "correcta", frente a la respuesta honesta, que obtuvimos de cerca del 90% de las personas a las que preguntamos con autismo, que fue metérselo en el bolsillo. Y entonces pensamos, ¿qué es lo que realmente estamos pidiendo? Si les enseñamos lo que deben hacer con cualquier cosa valiosa que encuentren y luego les preguntamos si les parece bien y dicen que sí, entonces seguimos adelante. Así lo hicimos. Se produjeron varios momentos de reflexión, incluida una pregunta punzante de la madre de uno de los cinco finalistas que entrevistamos para esa primera contratación. Me preguntó qué pasaría si su hija pasaba por toda la formación y el proceso de entrevistas y no era la seleccionada. Le dije que sí lo hacíamos bien, su hija recibiría menos "noes" a medida que avanzara. Acabamos contratando a alguien que obtuvo una puntuación más alta en las mediciones que cualquier otro empleado anterior, con o sin discapacidad.
El autor es consultor en materia de inclusión de la discapacidad para The Golden Scoop y otros programas de transición y empleadores de Estados Unidos y del mundo. Foto por cortesía de The Golden Scoop, Overland Park, Kansas.
¿Cuáles fueron los obstáculos?
Un obstáculo fue la logística. Los entrenadores laborales del programa de transición sólo estaban disponibles durante el horario escolar. Así es, estamos abiertos a esa hora, pero no se producen muchas cosas. Tuvimos que hacer una petición al Estado para que un preparador laboral viniera en horario no escolar.
Otro obstáculo es que la transición parece ser un silo independiente. La zona final es la edad de 21 años, cuando la financiación termina y en ese momento, buena suerte. Si las empresas y los programas de transición trabajan conjuntamente, se puede crear una pista de aterrizaje más larga hacia las oportunidades profesionales reales. En la última década hemos mejorado, pero las empresas tienen que ser capaces de involucrar a las escuelas y a los programas de transición antes. Tenemos que educar a los padres. No podemos empezar a pensar en las habilidades blandas, la resistencia al trabajo y la autodefensa a los 21 años. Y las empresas no han participado en el diseño de los programas de transición. ¿Hacia dónde vamos en la transición? ¿Qué es lo que sigue? Las escuelas y los programas de transición deben esperar que el objetivo final sea un trabajo.
¿Qué les falta a los empleadores en este debate?
No miramos el talento por lo que la gente es capaz de hacer. Nos dejamos llevar por nuestros propios prejuicios. Cuando trabajamos con organizaciones, conseguimos que las empresas entiendan lo que tienen que hacer internamente para retener a las personas que ya tienen y que tienen discapacidades no reveladas. Siempre tenemos en mente esta plantilla de corte de galletas sobre qué tipo de persona será buena en un determinado papel. Tenemos que enfocarnos en las habilidades y no en todas las demás cosas.
Por ejemplo, algunos directores dicen que los candidatos que son incapaces de establecer contacto visual no están interesados en el trabajo. Puede que sólo estén nerviosos, y estamos echando a la gente de nuestros procesos de contratación antes de que tengan la oportunidad de actuar. Los empleadores deben analizar todos los aspectos de su proceso de contratación como si se tratara de un comprador secreto. ¿Cómo es ser un candidato en su empresa?
¿Existen políticas, legislación o programas gubernamentales que, según los empleadores, son útiles o no? Algunos países imponen cuotas de contratación o incentivos fiscales, por ejemplo. ¿Qué es lo que funciona?
Eso es muy difícil, sobre todo desde una perspectiva global. En Estados Unidos tenemos programas, estatales o federales, y algunos de ellos son eficaces, otros no. Algunos cuentan con financiación. Los empleadores desconfían de la logística, y algunos estados llevan un retraso considerable en la concesión de los incentivos que las empresas deberían recibir. La Unión Europea tiene algunas asociaciones prometedoras entre el gobierno y los empresarios, y me gustaría ver más de eso en todo el mundo. Sea lo que sea lo que se nos ocurra tiene que ser una estrategia sostenible. Si se puede cambiar de un plumazo por una legislatura, puede hacernos morir en el agua.
¿La renovada atención a la diversidad, la equidad y la inclusión en los lugares de trabajo se traduce en más oportunidades de empleo para las personas con discapacidad?
Se produjo un impulso que se detuvo durante la pandemia y tras el asesinato de George Floyd. Estuvimos trabajando con un gran empleador que nos dijo que en los dos últimos años de trabajo en los esfuerzos de DEI no se había hablado de la discapacidad ni una sola vez. El director general se sintió avergonzado por ello. Y dijo: "¿Cómo se nos ha pasado esto?". Ahora, creo que se produce una sensación de que las organizaciones están empezando a preguntarse por qué no pueden encontrar empleados. Están dispuestas a ver de otra manera cómo se hace el trabajo. Las organizaciones gastan miles de millones en investigación y desarrollo. ¿Qué pasaría si destináramos parte de eso a la contratación de la mano de obra del futuro?
Disponemos de una encuesta que hemos desarrollado con Mercer, llamada Amplify, que las empresas pueden entregar a sus empleados. Si quiere saber realmente quién es usted como empresa, vea lo que dicen sus empleados. Según el análisis de las encuestas que hemos realizado, las personas con discapacidad están menos comprometidas en el trabajo. Se sienten olvidadas y excluidas de las oportunidades de progreso.
¿Qué puede hacer mejor el sector de la transición?
Comunicación. Trabajar con los empleadores para saber qué vacantes habrá en el futuro. Ahora mismo, todo está orientado a la transacción. Cuando los estudiantes cumplen 21 años, perdemos la financiación para ellos. ¿Por qué no asociarse con las empresas para entrevistar a las personas que salen de estos programas para que se produzca un camino a seguir?
Las empresas que educan a sus equipos y los capacitan para hacer lo correcto verán evolucionar a sus equipos. No se trata de una cuestión de recursos humanos o de caridad. Estamos hablando de impactar a su fuerza de trabajo en formas que nunca pensó que se podrían hacer. Es el miedo a lo desconocido lo que nos frena. Es estar dispuesto a que te retoquen los objetivos, porque si no te estás moviendo hacia algo, ¿es realmente una transición o sólo te están echando de donde has estado?